“汽车后圆桌”让连锁经营更简单:天猫联合运营

2022-09-29 01:03

然而,对于大多数人来说,同时经营多家店铺并不是一件容易的事情。甚至,汽车后市场无数英雄都倒在了“链条”上.普通老板真的不在链上吗?

不是这样的!《后汽圆桌派》第5期来了!中康首席运营官天猫总经理李逸、天猫联合运营中心总监徐向东、天猫联合运营中心创始人赵甄姬、天猫长春联合运营中心创始人王德忠;区域连锁管理四位“过来人”圆桌团共同探讨打破区域连锁稳步发展局面的方法!

哪些坑不用再踩了,天猫汽车养护联合运营中心如何帮助加盟商破局?这个直播的内容太“干”了,大佬们一定要准备“矿泉水”观看。话不多说,马上开始!

徐向东:我从15岁就开始从事这个行业,在学校就接触了汽修。从学校毕业后,我一直从事汽车制造。1991年,我从公司出来,创办了第一家修理厂。当时国家没有成文的标准。大家基本都是卖配件的,搞汽修的,比较乱。2008年,当时有机会去日本访问,很感动。

徐向东:日本汽车后市场比较成熟,标准化程度高,环境非常好;客户和消费者的体验也很好。我认为中国的汽车后市场需要改变。综合修理厂环境脏,服务质量差,导致消费者反感。但当时4S店模式已经出现了,我就想着能不能把维修企业的服务和4S店的规格结合起来,弥补维修店的不足。但是,当时学习这种标准化管理也遇到了一些问题:

遇到这个问题的不止我一家店,可以说是行业通病。不知道能不能在规范管理的基础上,联合我们的修理厂来解决这些问题。

徐向东:但是这个联盟有它自己的问题。我发现联盟只有三年的寿命了。第一年大家聚拢资源,供应商增多,保险公司关注。当时他们得到了很多好处,大家都觉得很兴奋。第二年,大家依然可以享受联盟的红利,但是红利是短暂的,增长逐渐变得缓慢。第三年,奖金没了,很多老板又开始各自为战。由于行业不规范,很多老板不愿意尝试或突破,为了获得利益可能会退出联盟。

李逸:这就是我们过去所说的“链接但不锁定”。你认为把所有人“锁”起来的核心是什么?

从2014年到2016年,可以说是汽车后市场经历大转折的三年。2014年是“联盟年”,全国各地都在联盟。2015年是“资本年”。这个行业火起来之后,资本开始参与进来。但其实到了年底,资本也看透了这个市场,感觉这个简单松散的“联盟”还是有局限性的。于是,2016年,大家又开始做区域连锁。

徐向东:几个方面。一个是管理体制;其实本质上很简单,一个管理体系,一个核算体系,但实际上很多后市场的企业很难应用。另一个是供应链;当我们谈到一个“完全匹配”的供应链时,很多企业都做不到。企业链形式的管理,其实背后需要统一的供应链来做保障。

个人认为中国的汽车后市场一定是向连锁化方向发展的。我们在2014年1月开始尝试创建这个系统,当时我们创建了一个本地品牌,如“九易链”。在2014年10月,我遇到了尚先生,他建议我,徐先生,你的模式不应该局限在一个地方,而应该在外面发展。于是,后来我们在上海注册了“上海九易”,慢慢走出了一条“连锁”的过程。

但是要做连锁,没有强大的体系,没有强大的供应链,没有团队支撑,更别说全国了,一个区域连锁也是很难的。事实上,当时“九易链”就已经实现了跨区域发展。我们去了陕西和甘肃,当时有68家店。然而,没有好的系统来管理它。当时经营压力还是比较大的。

李逸:王先生这边,我了解到他从一开始就是天猫车主,现在是第五家店了。你是上市公司的总经理。是什么让你下了这么大的决心加入天猫汽车养护?

王德忠:大学毕业后,我在轨道行业工作了30多年,然后在一家上市公司担任经理。我不能说进入汽车行业是一种冲动。原来自己的车保养起来不方便。去4S商店的价格很贵,但是去小店我感觉不舒服。后来去上海北京出差,经常看到很多车链。其实长春的市场很好,但是没有像样的连锁品牌。我正好有个朋友是开汽修店的,就和他商量一起做这个。我投资,他经营,我们一起打造品牌链。但是他们不同意。他们认为他们的生意很好。为什么他们要交品牌会员费?当时他们并不服气。

王德忠:对。我还向李先生透露了一个秘密。其实在加入天猫养车之前,我去另一个品牌学习了一段时间。他们认为作为一个60后,我二次创业的难度更大。就是这个时候我才知道天猫养车。2021年1月,我接手了吉林省的一家店。当时老店的员工,包括一些车主,还是不太认同我们天猫养车的想法。很多员工会讨论为什么新老板有那么多条条框框。不习惯换个轮胎,扭矩扳手,互检。但是一个多月后,大家都意识到天猫的想法很好,顾客也愿意光顾。我的店基本扭亏为盈。次月,我找到了新的职位,开了一家新店。新店很简单。开店前,员工在老店培训。新店开业后,马上就能开业,非常轻松。

王德忠:当我开第一家店时,一个朋友想和我合伙。我说我还在摸索,能赚钱就给你打电话。新店从第三个月开始全面盈利,于是开始和朋友在长春布局,带起了团队。

王德忠:对。我从原单位辞职了,我下了很大的决心。一个是年龄,一个是我能不能在这个行业做到,能不能接受失败。这是周到的。我不想单纯的开一两家店,而是想引进一个品牌,在长春做30到50家店。因为这里的市场很好,只是我们最初的一些想法,可能需要跟上时代的要求,所以我已经在考虑成立一个联合运营中心。

李逸:经过王先生的介绍,听起来比较顺利。但是我听说赵总在创业过程中经历了一些起伏。你觉得做连锁需要哪些专业能力?

赵继普:我是2020年9月,它的6家店全部正式加入天猫养车。事实上,大学毕业后,我回到了县城。起初,我在县实验中学当体育老师。我也是对汽车情有独钟,一个偶然的机会接触到了汽车后市场,也逐渐了解了这个行业。一开始和别人合伙开了个小洗车店,没多久合伙人就走了。2016年暑假,一次偶然的机会去了石家庄,看到那里的一家店做的还不错。我就进去和别人聊聊,然后去石家庄创业。

2019年,我成立了自己的连锁品牌,叫“车百盛”。当初我们也是想做一个看起来像模特的小连锁品牌,至少达到可以在石家庄市区大范围铺货的规模。最初的想法是与该行业的几位老前辈合作。他们在这个行业干了二三十年。本来我觉得挺容易的,但是经过几年的发展,他们的思维真的很保守。

赵继普:对。传统店就是这样,不去努力提高服务水准,经营的项目也比较单一。我创办车百盛的时候,想丰富服务,做一些保养、维修、轮胎,细化一些服务项目。其实真正想做好一个连锁,首先要有连锁意识。不管区域大小,连锁经营就是要形成统一的服务标准和施工流程,也就是我们现在所说的“规范、透明、有保障”。包括我们之前的店,报价可能不太一样,有时候会出现车的要价。

赵继普:对。除了价格,还有东哥刚才说的系统。当时还写了一个系统,简单记录流水,车牌号,公里,做了什么项目。但是漏洞很多,经常出问题,有时候报价不一样,给业主留下特别不好的印象。所以价格,制度,包括建设标准,都是制约连锁发展的问题。

李逸:听说连锁经营最基本的标准化操作可能还是很难做到。更不用说人才培养、薪酬绩效、财务管理、供应链管理和品牌建设这些更高层次的东西了。当初王先生选择加盟一个连锁品牌,是因为他认为这些东西可能很难实现吗?

王德忠:虽然我是个外行,但我也很有思想。我觉得选择加盟,一是要有品牌的力量,二是要有系统或者后台的支持。虽然一时冲动选择了天猫,但是很多东西我都没有仔细看。但是看我之前开了七八百,而且都是专业人士,这个模式肯定是对的。

王德忠:是的,我认为它的背景和系统肯定会很好,所以我毫不犹豫地加入了它。我有很深的切身体会。天猫养车的四个工具应用好了,这个店就能做好。我跟工作人员说,只要你能做到天猫要求的70%的标准,我们店就一定赚钱,员工的收入也会更高。

王德忠:确保员工理解这件事。因为我是吉林省第一家,员工不知道天猫养车是什么,车主也不知道天猫养车是什么。那段时间,我和员工每天开会,培训。加入这个行业,感觉这个行业的人都有一个特点,就是总把自己当临时工。他们不太尊重自己,没有那种自豪感。我说天猫车主的牌子很亮。我们和阿里巴巴合作,要有职业自豪感。不要把自己当成临时工,要有归属感。我们穿出去可以像一汽大众的工作服一样骄傲。

王德忠:我知道这件事其实并不复杂。当我们使用这个系统时,我们的工作会越来越容易。刚开始,基础数据的建立真的很繁琐。但是做了之后,就像变速箱一样,所有的齿轮都转动起来非常省力,而且越做越轻松。一开始我们店长要走,说压力大,以前管理太简单,弄不到天猫。我把他留在身后,让他和我们一起成长。现在我们店长感觉很轻松。这是事实。

徐向东:在这个环节,实际上是团队能力的提高。单店很难团队合作。一个靠谱的店长,对于单店运营可能就够了,但是如果你有4-5家店,以后想发展连锁,不可能一个人掌控。有很多复杂的因素,所以你需要一个团队运作的“小总部”。但是之前你的团队没有系统化运营,在连锁经营中很难真正做到效益,所以你需要天猫汽车养护联合运营中心的支持。

第二个是供应部门。包括我们的配件板块,也是数码事业部。我们拥有强大的数字系统,负责供应链。

第三是技术团队。其实技术才是连锁发展的核心驱动力。开店需要有实力的师傅,连锁店的发展也是一样。“小总部”有一个核心总监,可以很好的推动连锁店的发展。

第四是后勤保障部门。它是财政、人事和行政部。事实上,在我们这个行业,过去非常缺乏人员。人员是天猫汽车养护体系中非常重要的一个东西。我们把这四个板块列出来之后,对应的就是“大总部”团队。“大总部”可以直接帮助“小总部”。

李逸:相当于在“大总部”和“小总部”之间建立了一种支持关系,“大总部”帮助联合作战中心的快速建设。所以东哥作为联合运营中心的负责人,现在天猫有二十个联合运营中心。你认为未来五年连锁行业会有怎样的发展?

徐向东:我觉得天猫有车不仅给我们行业带来了天猫这个品牌,也带来了一种全新的人性化的合作连接。天猫汽车养护入驻行业后,行业内众多资深连锁体系积极参与聚拢在天猫汽车养护品牌下。在整个整合过程中,其实天猫做了很多创新,比如联合运营中心,考虑了很多本地化的问题。

徐向东:有人问,连锁店是老板还是公司?我认为它最终是公司的资源。天猫汽车养护的平台拥有强大的资源优势,如成熟的管理体系、规范的服务流程、供应链体系等。但是天猫的汽车维修也需要本地资源,这样天猫的能力才能生根发芽,繁衍生息。这是互补的,所以我对联合作战的发展很有信心。到今年年底,联合运营中心的数量可能会达到50个。两年内,我们要实现100家联合运营中心目标的突破。当这一目标实现后,全国优质的售后资源、行业龙头和可靠的供应团队将汇聚业内有识之士。后市场汽车行业可以实现全国一盘棋,而不是像现在这样各自为政,到时候行业内会有合力,包容性更强。届时,我们将拥有一个真正的汽车养护全国连锁品牌,那就是天猫汽车养护。

李逸:其实这一期我们的“汽车圆桌学校”栏目就要结束了。东哥听到这里,天猫的汽车保养有点像“天网”。我们总部建立了很多能力,比如品牌、系统、供应链、项目、财务能力。那么联合运营中心,包括下面的加盟商,就完成了“地网”,但是联合运营中心的“地网”还需要一个“小总部”,帮助总部的能力更高效的落地门店。最后做的越多,店铺的盈利能力就越好,可复制性就越强。联合运营中心,整体来说就是打造大连锁下的小连锁,大总部下的小总部。我们把这个东西链起来,少走弯路。